Steuerung in Non-Profit-Organisationen
Konzeption und Implementierung von Steuerungssystemen in Non-Profit-Organisationen mit besonderem Fokus auf deren entscheidungsnützliche und verhaltenssteuernde Eigenschaften
Non-Profit-Organisationen richten ihr Handeln nicht in erster Linie an erwerbswirtschaftlichen Zielen aus, sondern etwa auch an sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen Zielen. Die Steuerung des Entscheidungsverhaltens in solchen Organisationen ist daher multidimensional und komplex. Die verfolgten Ziele der Organisationen ergeben sich oft aus einem gesellschaftlichen Auftrag und sind nur schwer oder gar nicht messbar (z.B. Qualität der Gesundheitsleistung, Qualität von Forschungsergebnissen und Lehrleistungen). Wenn man Kennzahlen identifizieren kann, mit denen sich Ziele quantifizieren lassen, sind diese selten finanzieller Art. In der Steuerung findet man Zielsysteme, die qualitative und quantitative Aspekte abdecken und die mit monetären und nichtmonetären Kennzahlen konkretisiert werden. Die darauf aufbauenden Steuerungssysteme sind durch erhebliche Informationsasymmetrien, Zielkonflikte und Fehlanreize geprägt. Der Erfolg von Steuerungssystemen kann sich nur aus einem guten Zusammenspiel von institutionellen und organisatorischen Rahmenbedingungen, Informationssystemen und Anreizsetzung ergeben. Aus einer Controlling-Perspektive ist interessant, wie dieses Zusammenspiel in der Realität funktioniert, wie Systeme gestaltet werden können und welche Wirkungen sie entfalten. In theoriegeleiteter empirischer Forschung nähern wir uns einer Beantwortung solcher Fragestellungen.
Gesundheits- und motivationsfördernde Wirkung einer teambasierten nichtmonetären Schritte-Challenge
In Non-Profit-Organisationen fällt es schwer, leistungsorientierte Anreizsysteme zu implementieren, da es zumeist an klar messbaren Leistungszielen wie beispielsweise einer Gewinnmaximierung fehlt. Häufig fehlen zudem klare hierarchische Strukturen. Trotzdem müssen auch Organisationen wie Verwaltungen, Universitäten oder Krankenhäuser effektive und effiziente Strukturen und Abläufe implementieren, um wirtschaftlich zu arbeiten. Daher profitieren auch sie von einer geeigneten Anreizsetzung. In diesem Umfeld soll eine Feldstudie ein teambasiertes nichtmonetäres Anreizsystem in einer Universität testen. Solche Anreizsysteme zielen üblicherweise darauf ab, die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch innerhalb eines Teams zu fördern. Sie sollen Beschäftigte motivieren und das erwünschte Verhalten belohnen. Im Gegensatz zu monetären Anreizen wie Boni oder Sonderzahlungen sind nichtmonetäre Anreize immateriell und können beispielsweise die Aussicht auf einen Karrieresprung sein. Im Rahmen der hier geplanten Feldstudie sollen die Auswirkungen eines Teamwettbewerbs ohne finanzielle Gewinnmöglichkeit getestet werden. Dabei soll unter anderem der Zusammenhang der Teamleistung sowie der individuellen Leistung mit dem Verhalten der Teilnehmenden und verschiedenen Einflussfaktoren überprüft werden.
Kontakt: Helena Manger, helena.manger@uni-wuerzburg.de
Publikationen:
Manger, H.; Beck-Doßler, K.; Hoos, O.; Reusch, A.; Szczesny, A.: Health- and motivation-enhancing effect of a step-challenge – evidence from a field study at a university, Arbeitspapier
Manger, H.: Nonmonetary team incentives, communication, and performance – evidence from a field experiment, Arbeitspapier
Steuerung von komplexen Prozessen mit Hilfe von monetären und nicht-monetären Anreizen
Der Untersuchungsgegenstand des Projekts ist der Prozess der Arztbrieferstellung in einer Universitätsklinik, bei der eine fristgerechte Erstellung von Entlassbriefen ökonomisch relevant ist. Der Prozess ist aufgrund von vielen beteiligten Personengruppen und Organisationseinheiten (Oberärzte, Ärzte, Pflege- und Schreibkräfte) schwer zu steuern. Im anhand von geeigneten Kennzahlen transparent gemachten Prozess werden in einer groß angelegten Feldstudie unterschiedliche Anreizinstrumente zur Verbesserung der Qualität insbesondere im Hinblick auf eine fristgerechte Fertigstellung der Briefe eingesetzt und deren Effekt in empirischen Untersuchungen beleuchtet.
Kontakt: Helena Manger, helena.manger@uni-wuerzburg.de
Publikationen:
Unger O., Szczesny A., Holderried M. (2020): Does performance pay increase productivity? Evidence from a medical typing unit, in: Management Accounting Research, Vol. 47, 100649.
Ernst, C.; Manger, H.; Szczesny, A.; Tenk, S., Holderried, M.: Service Complexity, Performance Reporting and Governance Structure – Evidence from three departments at a tertiary medical center, Arbeitspapier.
OP-Management und -Controlling in Krankenhäusern
Um die Kosteneffizienz im Hocherlös- und Hochkostenbereich OP von Krankenhäusern zu verbessern, bedarf es der Koordination unterschiedlichster Fachkundiger (Chirurginnen und Chirurgen, Anästhesistinnen und Anästhesisten, Pflegekräfte sowie Technikerinnen und Techniker) mit unterschiedlichen Aufgaben und Zielsetzungen. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde aufbauend auf den Ergebnissen einer großen Umfrage in Kooperation mit dem Bundesverband deutscher Anästhesisten e.V. und der Universität Hohenheim Möglichkeiten zur Koordination in OPs untersucht. Anhand von Zielgrößen wie Verspätungen beim morgendlichen OP-Beginn und Abweichung vom OP-Plan in Prozent wurde empirisch untersucht, wie verschiedene Koordinationsinstrumente (Berichterstattung, OP-Statute oder die Einrichtung eines OP-Managers) zusammenwirken und zu Verbesserungen der Effizienz in Krankenhäusern führen.
Szczesny, A.; Ernst, C. (2016): The Role of Performance Reporting System Characteristics for the Coordination of High-Cost Areas in Hospitals, in: European Accounting Review, 25(4), 635–660.
Ernst, C.; Szczesny, A.; Soderstrom, N. et al. (2012): Success of commonly-used OR management tools in reducing tardiness of first case of the day starts: Evidence from German hospitals, in: Anesthesia & Analgesia, Vol. 115 (3), 671–7.
Ernst, C.; Szczesny, A.; Schmid, S. et al. (2008): Starke Verkürzung von Wechselzeiten muss teuer erkauft werden – Ergebnisse aktueller Studien zur OP-Effizienz, in: Krankenhaus-Hygiene + Infektionsverhütung, Heft 4, 116–121.
